Hvordan forbliver vi relevante overfor kunder?

Der er særligt 3 tendenser, der har forandret vilkårene for os leverandører:

• Digital som en central business driver er ikke længere noget, der kun resonerer i enterprise laget – det er blevet et helt afgørende element i stort set enhver virksomhedsstrategi i dag – store som små og på tværs af alle brancher.

• Det digitale landskab er blevet både bredere og dybere. Bredere i den forstand at der hele tiden kommer nye områder til, man skal mestre, samtidig med at nogle af de mere traditionelle dyder presses ud og bliver til commodities, som vores kunder selv kan klare ved hjælp af en voksende palette af digitale standardværktøjer. Dagene, hvor vores kunder bad os om at lave et simpelt site build, er helt sikkert fortid. Dybere i den forstand at markedet samtidig bliver mere og mere komplekst og specialiseret og derfor kræver tung specialistviden for at kunne udnytte og navigere i disse mange nye teknologier. Kort sagt drejer det sig altså ikke bare om at være i stand til at gøre tingene rigtigt, men i lige så høj grad om at gøre de rigtige ting.

• Formentlig som en konsekvens af de to ovenstående tendenser oplever vi, at vores kunder i dag i stigende grad vælger at opbygge dele af denne viden og disse kompetencer i egne digitale organisationer. Lad os kalde dette ”inhousification”. Præcis som det skete for den mere klassiske IT engang i slut 80’erne eller 90’erne, hvor firmaer som f.eks. Maersk og Novo Nordisk opbyggede kæmpe IT-afdelinger. De startede som støttefunktionen til drift og effektivisering af virksomhedernes kerneforretning, men blev hurtigt værdiskabende i sig selv for siden hen at blive spundet ud i selvstændige IT-selskaber med enorm stærk domæneviden. Gode eksempler på det fra dagens digitale marked er virksomheder som Danske Bank eller COOP, der har valgt at opbygge meget store digitale afdelinger internt og endda udskille dele af disse i selvstændige selvskaber og forretningsenheder.

Fælles for disse tendenser er, at de alle stiller nye krav til, hvordan vi leverer vores services, og hvordan vi organiserer os internt i forhold til samarbejdet med vores kunder. Jeg er overbevist om, at de bureauer, der ikke formår at tilpasse sig, på sigt vil fejle i deres bestræbelser på at skabe værdi for deres kunder. 

Konkret er det her værd at holde øje med (mindst) tre forandringspunker for at lykkedes med denne omstilling:

1. Evnen til at kunne og ville samarbejde – mere ping pong: De tider, hvor projekter var noget kunden bestilte hos os og så fik leveret færdigpakket på dørtrinnet 3 måneder efter, er nok ved at være forbi. Vi skal i dag i langt højere grad end tidligere være holdspillere hen over kridtstregen mellem os og vores kunder. Det kræver, at vi både kan og vil indgå ikke bare fagligt men også socialt i vores kunders teams. Vi skal acceptere, at vi ikke altid er de klogeste, og at alt ikke nødvendigvis laves af os. Den stærkeste løsning er et fællesprodukt af en udviklingsproces, som foregår på tværs af kunde og leverandør. Vi må i denne ping pong proces ikke være bange for at give både medspil og modspil på vores kunders ideer og strategier – og forvente det samme den anden vej. Det betyder, at soft skills blandt alle medarbejdere i bureauet i dag er lige så vigtige som de hårde, hvis du skal være i stand til at skabe noget for og med dine kunder. Det er ikke længere nok at være den ondeste .net udvikler, hvis du ikke kan få dette i spil sammen med andre igennem gode samarbejdsevner, lydhørhed og åbenhed.

2. Evnen til at agere som ægte digital ekspert: Vi er problem solvers – der kan hjælpe vores kunder med at navigere i et stadigt mere komplekst marked og træffe de rigtige valg. Vi skal som de gode konsulenter være i stand til at udfylde de huller, der er i kundens kompetencer med ekspertise – og løse de ægte forretningskritiske problemer, som de ikke føler sig sikre på at håndtere selv. På den måde ser jeg inhousification langt mere som en opgradering af vores kundesamarbejde, der åbner op for en masse muligheder for at levere reel værdi – snarere end en reel trussel på vores levebrød. Yderligere betyder det, at vi alvor får lov til at udfordre os selv i stedet for at spilde tiden på triviel produktion, som ingen gider lave eller betale for.

3. At mindske afstanden mellem at tale om det og gøre det: Som nævnt er digital i dag en central strategisk driver i stort set enhver virksomhed og organisation. Vi må dog ikke glemme, at den reelle værdi ligger i eksekveringen. Dvs. vi skal sørge for at mindske gabet mellem strategi og eksekvering; finde den rette balance mellem at tale om det og gøre det: ”Get it right and get it done”, som vi siger i Kruso. Det er her, vi har set flere af de klassiske managementkonsulenthuse fejle i deres forsøg på at indtage det digitale marked. De hænger fast i tunge strategiprocesser uden reel digital forståelse. Oftest ender det i endeløse power points og mange Megabyte-tunge PDF-rapporter i stedet for reel agil digital eksekvering baseret på iterative processer og hurtig time to market. En god digital strategi er vigtig – bevares – men det afgørende er, at den er koblet tæt til eksekveringen og bunder i en ægte og levet digital forståelse for at være relevant for vores kunder.

Commoditization, toolification og inhousification – og hvad vi ellers vælger at kalde udviklingen, vi ser lige nu, er ikke tendenser, vi skal være skeptiske overfor. Tværtimod rummer de masser af muligheder for at opbygge langt mere kvalificerede og relevante relationer til vores kunder end tidligere samarbejdsformer. Det kræver bare, at vi tør favne det og kaste os i armene på alle de dygtige mennesker hos vores kunder for sammen at skabe den næste æra i vores digitale verden.